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宝洁在中国犯下的那些价值10亿元的错误

一、 不以消费者需求为依托的“创新”都是耍流氓
 
“伊卡璐”升级是一个“政治”工程,由最高级别领导挂帅,肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然则老板高度重视的项目往往也意味着极大的压力,从上到下都要确保这个项目是“伟光正”的。然而这种以老板的取向为依托的“创新”最终还得经过真正的消费者“老板”的审视。

 
二、步子迈得太大了,扯蛋
 
为了迎合“新世代”的审美,新升级的产品变化巨大:瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是:老用户完全认不出新产品了。
 
在上海的一家超市里,我亲眼目睹了这样的情景:一位消费者一脸茫然地站在货架前,询问才知道她在找伊卡璐。待我指出新产品其实就在她面前,她一脸疑惑地拿起新产品看看,摇摇头,还是放弃了购买。试图改变消费者多年养成的习惯是很困难的深圳LOGO设计


错误三:飘柔沐浴露,不想做“超级品牌”的总经理不是好财务

2004年,位居当时中国洗发水市场第一名的飘柔品牌顺势推出了沐浴露和香皂。几年后,它悄无声息地退出了中国市场。为什么呢?
 
一、定位飘柔的洗发水形象已经深入民心,特别是它名字里的“飘”,跟头发的联系非常紧密。估计是没几个人愿意把滑溜溜的洗头发的液体抹在身上的吧?
 
二、当厂家行为违背消费者想法时,她用行动代替言语表态。在宝洁,任何产品上市都需要经过层层消费者测试。然而任何测试都存在人为因素,消费者是决定品牌成败的最公正的法官,即使不说,她们会用行动表态。
 
三、为神马“别人家的孩子”做得到?2002年,多芬沐浴露、香皂进入中国。8年后,多芬推出了洗发水产品。与飘柔的跨界经历不一样,多芬上市以来表现不错,在强手如林的洗发水市场里成功抢得一杯羹深圳VI设计



总结之总结:
 
一、 定位要准确。
 
二、 起名很重要。
 
三、 包装是消费者能看到的最重要媒体。
 
四、 老板不是老板,消费者才是真正的老板。
 
五、 所有的问题都是组织的问题,所有的优势都是效率的优势。



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